Slik gjennomfører virksomheten en nedbemanning som ivaretar medarbeidere og virksomheten

Nedbemanning er blant de mest krevende prosessene en virksomhet kan stå overfor. Hvordan prosessen gjennomføres, vil i stor grad avgjøre om virksomheten kommer styrket eller svekket ut på den andre siden. En prosess som kun er teknisk korrekt, men som oppleves som ufølsom eller uforutsigbar for ansatte, vil skade tilliten til ledelsen, til virksomheten og til fremtiden også hos de som ikke blir direkte berørt av nedbemanningen.

 

For en grundig gjennomgang av de juridiske rammene rundt oppsigelse ved nedbemanning, som i hovedsak finnes i arbeidsmiljølovens kap 15, er nærmere beskrevet i andre artikler i vår artikkelserie.

Forberedelse og forankring av nedbemanningsprosess

En vellykket nedbemanningsprosess er en prosess hvor de berørte blir behandlet med respekt og kan forlate virksomheten med verdighet. Prosessen starter lenge før noen ansatte får en samtale. Grunnlaget må være solid, både strategisk og organisatorisk og starter med styrets og ledelsen beslutning og mandat.

Styret fatter den overordnede beslutningen om behovet for nedbemanning, basert på en dokumentert vurdering av virksomhetens økonomiske og driftsmessige situasjon. Ledelsen utarbeider et mandat og en overordnet plan som beskriver omfang, tidsramme og overordnede kriterier. Permitteringer kan i noen tilfeller være et midlertidig alternativ ved kortvarig behov. Det bør være drøftet om dette er en løsning.

Beslutningsgrunnlaget bør dokumenteres grundig. Dette er ikke bare god praksis fordi det gir trygghet for at behandlingen har vært ryddig, men essensielt dersom oppsigelser senere utfordres rettslig.

En klar plan må utarbeides ikke bare for å være til hjelp internt. Den er også virksomhetens dokumentasjon skulle det senere bli eventuelle tvister.

Strukturert fremdrift og dokumentasjon

Sett opp en konkret plan med milepæler, ansvarlige personer og tidsfrister for:

– Kartlegging per avdeling

– Involvering av tillitsvalgte

– Utarbeidelse og vedtak av utvalgskriterier

– Individuelle drøftingsmøter

– Utsendelse av oppsigelser

– Fratredelsestidspunkt

– Oppfølging av gjenværende ansatte

 Dokumentasjonskrav

Dokumenter løpende: referater fra møter med tillitsvalgte, begrunnelse for utvalgskriterier, individuelle vurderinger per ansatt, innhold i drøftingsmøter og grunnlag for endelig beslutning. Oppsigelse skal skje skriftlig og inneholde alle opplysninger etter aml. § 15-4: rett til å kreve forhandlinger, rett til å reise søksmål, frister for dette, og fortrinnsrett.

Gjennomgang per avdeling

Er det flere avdelinger må det gjennomføres en strukturert kartlegging i hver avdeling: hvilke funksjoner er overtallige, hvilke er forretningskritiske, og hva vil konsekvensene av reduksjon være for drift og arbeidsmiljø. Avdelingsledere må involveres tidlig, men det må være konfidensielt frem til formell informasjon gis.

Alternativ til nedbemanning: Naturlig avgang og sluttpakker

Det bør vurderes om naturlig avgang ved pensjonering f.eks. kan redusere behovet for oppsigelser innenfor en akseptabel tidsramme. En annen løsning kan være å tilby frivillige sluttpakker for om mulig å redusere antall ufrivillige oppsigelser.

Sluttpakker

En sluttpakke er en avtale om frivillig fratreden mot kompensasjon, og reguleres av alminnelig avtalerett. Pakken bør inneholde: etterlønnsperiode utover oppsigelsestid, eventuell bistand til jobbsøking, og avklaring av konkurranseklausuler. Sørg for at den ansatte får tilstrekkelig betenkningstid og tilbud om å la seg bistå av tillitsvalgt eller rådgiver.

Involvering av tillitsvalgte og fastsetting av utvalgskriterier

Tidlig og reell involvering av tillitsvalgte er ikke bare et krav. det er en investering i legitimitet og prosessintegritet.

Informasjons- og drøftingsplikten ved nedbemanning

Arbeidsmiljøloven §§ 8-1 og 8-2 pålegger arbeidsgiver som sysselsetter mer enn 50 arbeidstakere å informere og konsultere arbeidstakernes representanter på et så tidlig tidspunkt at de reelt sett kan påvirke prosessen. Men også i mindre virksomheter bør tillitsvalgte involveres tidlig. For virksomheter bundet av tariffavtaler, f.eks. Hovedavtalen LO–NHO, gjelder egne, strengere prosedyrekrav. Kartlegg disse tidlig. Dokumenter alle møter med tillitsvalgte, hva som ble drøftet og hvilke innspill som ble gitt.

Fastsetting av utvalgskriterier

Sett ned et utvalg bestående av HR, ledelse og tillitsvalgte for å utarbeide saklige kriterier for hvem som skal regnes som overtallige. Typiske kriterier inkluderer: ansiennitet, kompetanse som igjen kan være oppdelt i forskjellige kriterier, egnethet for fremtidig drift, sosiale hensyn (aml. § 15-7 annet ledd). Kriteriene må anvendes konsekvent og kan ha forskjellig vekt avhengig av viktigheten. Det må dokumenteres per ansatt at en slik vurdering er foretatt. Vilkårlig eller usaklig utvelgelse er den vanligste årsaken til at oppsigelser kjennes ugyldige i domstolene.

Omplassering som første alternativ

Arbeidsmiljøloven § 15-7 krever at virksomheten vurderer om det er annet passende arbeid å tilby den ansatte før oppsigelse kan gis. En god prosess innebærer gjennomføringen av en systematisk gjennomgang av ledige stillinger og omplasseringsmuligheter på tvers av avdelinger og i konsernforhold, innen konsernet. Dette blir også ofte et tema i drøftelsessamtaler som senere gjennomføres så å ha klarlagt muligheter for dette i forkant er hensiktsmessig.

Kommunikasjon og informasjonsmøter ved nedbemanning

Kommunikasjon er selve ryggraden i en tillitsskapende nedbemanningsprosess. Første informasjonsmøte bør avholdes umiddelbart etter at det er truffet beslutning om nedbemanning og kanskje også mulighet for frivillig avgang med sluttpakketilbud. På informasjonsmøte bør det informeres om bakgrunnen for beslutningen, omfanget av nedbemanningen, dvs. hvor mange som vil bli rammet, overordnet prosessplan, hvem som er involvert, og hva som skjer videre og blant annet når de berørte vil få innkalling til drøftelsesmøte, og hvor de kan få mer informasjon.

Det er viktig at ledelsen er tydelig på hva som er besluttet og at samme budskap gis alle og fra alle ledernivåer. Anerkjenn at dette er vanskelig i dialog og vær tilgjengelig for samtaler. Ledere og HR bør være forberedt på og innforstått med at de må være mer tilgjengelige enn eller for individuelle spørsmål og samtaler.

Hensyn til gjenværende ansatte etter en nedbemanningsprosess

Det er lett å fokusere all oppmerksomhet på dem som slutter. Men de som blir igjen bærer også en byrde, og deres situasjon vil i stor grad avgjøre om virksomheten lykkes etter prosessen. Gjenværende ansatte kan oppleve skyld, usikkerhet om fremtiden, redusert motivasjon og mistillit til ledelsen, særlig hvis prosessen oppfattes som urettferdig eller mangelfull. Anerkjenn disse reaksjonene åpent, og gi rom for at de kan uttrykkes.

Tiltak for å ivareta arbeidsmiljøet

Vi anbefaler at det holdes informasjonsmøter for gjenværende ansatte etter at prosessen er avsluttet hvor man oppsummerer status og sier noe hva dette innebærer for fremtiden. Det kan være hensiktsmessig å gjennomføre en medarbeiderundersøkelse etter at prosessen er gjennomført for å kartlegge stemningen og sette inn målrettede tiltak som kan bestå av teamsamlinger, workshops osv.